发布日期：2024-09-02 09:48    点击次数：148

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文：精亦诚刘欣       来源：卓越运营实战

美的事业部制的运作，从1997年到今年2023年，已经走过了26年的历程，在美的高速发展中，发挥了巨大的作用。直到今天，美的基本的管理模式，仍然是事业部制的管理模式。成功的事业部制，有利于激发经营活力，有利于各品类专业化运作，有利于内部赛马，有利于培养经营管理人才……然而，不论存在多少个“有利于”，任何一种组织模式，在带来某些好处的同时，必然会存在对应的弊端，因为没有哪一种组织模式是完美的，也没有哪一种组织模式可以包打天下。很多想做组织变革的企业，在谈到美的事业部管理时，都会问我这样一个问题：事业部制必然会导致一定的协同困难，美的是如何解决事业部的协同问题？实事求是地讲，从美的采用事业部制的第一天起，就一直在面对协同问题，也一直都在不断解决协同问题，并因此走过了一条“从弱协同，到强协同，再到一体化”的经历。

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今天就和你一起探讨一下，美的事业部间协同演变的这三个阶段。 01.弱协同：行政协同从1997年到2011年，美的事业部间的协同，虽然有逐步加强的趋势，但这一阶段整体来说，基本还是以行政协同为主的一种弱协同。为什么这么说？我举三个例子来说明一下。第一个例子，是关于工厂建设规划的。2004年，美的集团在顺德北滘镇林港路边，拿了一块空地，用于给事业部建工厂。当时有三个事业部都想在那块地上扩建工厂，但是一块地上如何规划三家不同的工厂，就碰到了协同的问题。比如，大家都想要让自己的工厂靠近路边，这样物流最方便，物流成本最低。再比如，每一家都想要最规则方正的地块，都不想要犄角旮旯的位置，这样厂房规划最简单。还有，当时三家事业部都想有预留的扩展空间，结果导致整体面积不够。再后来，就连各家的厂门位置开在哪里，都要争吵半天。单纯靠事业部间的沟通，已经无法达成一致。集团主管部门战略投资部，会牵头组织三家一起开会讨论，但主要还是协调各自的需求，能满足尽量满足，满足不了只好寻找折中方案。第二个例子，是关于人员调拨共享的。美的属于劳动密集型的制造业，各事业部都需要大量的生产工人，不过需求的时间季节会有所不同。有的事业部处于生产旺季时，有的事业部反而是生产淡季，比如空调产品和电暖气产品。早些年淡季的工厂工人会被分流，至少是处于开工不足的状态，而旺季的工厂又要到外面大量招工。所以，有个别旺季的事业部会自发地找到淡季的事业部，但因为双方的工资水平和工作要求都有差异，需要商谈出一个工人借调的规则，最后还要签借调协议。如果一个事业部同意借调的人员数量还不够，就还要再去找其他事业部商量。直到后来，有事业部向集团HR部门提出来，由集团牵头做批量的工人借调，但也多是以组织协调的作用为主，并没有做整体的规划统筹。第三个例子，是关于广交会参展的。广交会一年两次，每到参展前，如何协调各事业部的展会位置，就成为集团市场管理部最头疼的问题。每个事业部都想要好位置，都想展出最好的产品，都想突出自己的风格特色，而要想兼顾各方需求，肯定是难上加难。每次都是要到了最后一刻，不得不入场布置的时候，各事业部才能达成一致。准确来说，不应该叫“达成一致”，应该说是彼此妥协。三个例子都说完了，有人会觉得，既然存在这些协同的问题，为什么不统一管理？甚至集团就直接用行政命令来统筹呢？这就要说到美的当时要解决的主要矛盾了。1997年美的开始做事业部制改革，最早是5个事业部，后来最多时候发展到20多个。而美的进行事业部制改革，就是要从1997年之前的直线职能制的集权管理，转向事业部制的分权管理，当时最重要的问题，是要想方设法激发事业部的经营活力，让事业部当家作主、自主经营、快速增长。这才是当时的主要矛盾。所以才有《分权手册》的诞生，才有经营责任制的出台，才有配套激励的各种制度和做法。至于事业部间的协同问题，与激发事业部的经营活力比起来，不是主要矛盾，而是次要矛盾。只要各事业部快速增长带来的收益，远远大于协同产生的内耗成本，那就没必要为了协同而损失活力。这就是为什么美的在这一阶段，采用的是行政协同，而不是行政命令的底层原因。弱协同不代表就是差管理，强协同不代表就是好管理，市场经济与计划经济的历史已经证明了这一点。在以激发活力为首要的时候，先保证事业部机制的建立，这时候采用弱协同，容忍适当的错误、内耗、浪费是必要的，正如中国改革开放的初期。但如果哪一天，协同带来的内耗严重阻碍了企业发展，导致组织的整体效率不是增长，而是下降，那就到了从弱协同转向强协同的时候。美的是在事业部模式发展了15年之后，也是营收规模达到1000亿之后，正式从弱协同转向了强协同。这一转变，是由方洪波来完成的。 02.强协同：组织协同从2012年到2020年，是美的推动强协同的阶段，也是方洪波接手之后，带领美的所做的重大转型之一。这一阶段的强协同，是以组织整合为起点的管理协同，也是以组织变革为依托的深度协同。这一转变是如何发生的？我们一起来看。2010年美的营收突破了1000亿大关，2011年又快速增长到1341亿，员工规模达到历史最高的19万多人（直到今天也是最高），管理层级之多和组织数量之庞大也是前所未有的。从外部家电市场来看，明显呈现增长降速和成本上升的双重压力。从美的内部管理来看，组织膨胀、人员扩张、各自为政、无效投资增多、沟通成本过高等大企业病的症状日益突显，千亿规模却大而不强，净利率不足3%，且开始下滑。运行15年的事业部制，在发挥巨大作用的同时，也形成了积弊，用方洪波自己的话说，“远看美的，是一个美的；走近了仔细看美的，发现有无数个美的。”因为，当时20多个下属经营单位，如同20多个诸侯，藩镇割据、协同困难。方洪波面对内外部问题，以壮士断臂的决心，大刀阔斧地推动了组织变革。组织变革的方向，明确提出要实现“三个一”战略：一个美的、一个体系、一个标准。“三个一”的战略要求，开启了强协同的转变，而强协同的转变，又主要是通过组织协同来实现的。强化组织协同的变革，主要有三大动作：整合集团部门、重组各事业部、成立业务平台。● 整合集团部门取消了长达7年的二级产业集团，与一级企业集团合并，实施扁平化运作，并大幅缩减集团总部职能部门。这样起到了两个作用，一是打破了二级产业集团间的壁垒，二是扁平化之后，总部职能部门更贴近事业部。● 重组各事业部将15个事业部重组为9大事业部，分别是家用空调、中央空调、洗衣机、冰箱、厨房电器、生活电器、热水器、环境电器、部品，并对事业部管委会成员重新做调整和任命，打破了高管在事业部间的流动壁垒。● 成立业务平台除了缩减与合并，集团还新成立了7个业务平台，分别是物流、客服、金融、采购、电商、国际、创新。事业部与之相关的业务，均须通过7个业务平台来运作，而不能再各自随意发挥。正所谓，不破不立，破而后立。如果说集团部门和事业部的组织变革，是以打破壁垒、整合精简为主，那么新成立的7个业务平台，则是以进一步强化协同为主。

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重大的组织变革总是困难的，从弱协同向强协同的转变，同样是异常困难的。但方洪波说，“一定要走这一步，才能充分发挥内部协同效应，解决很多以前的问题。”正是在实现组织协同、充分发挥内部协同效应的基础上，美的又先后成功推动了632、T+3、MBS等重大项目。关于这三大项目，我在《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》一书中，都有详细介绍，这里就不一一展开了。不过要再多说一句的是，这些重大项目，即使每一个单拿出来看，在不同事业部的复制推广过程中，也是因为做到了组织上的强协同，才实现了落地方法上的高度一致。随着这些重大项目的成功，美的也开始从强协同，逐步走向了一体化。 03.一体化：系统协同2020年，美的集团重新确立了“全面数字化、全面智能化”的战略，这表明了美的开始通过数字化的系统协同，全面推动一体化的集团运作。能够走到这一步，是因为美的在前期已经实现了流程一致、数据一致、系统一致，实现了数据驱动的C2M客户定制模式转变，实现了IoT数据赋能的全链路卓越运营，这才使得美的开始以世界级的集团军方式开始运作。进入这一阶段，事业部的协同已经不是主要的问题，如何实现集团既准确又快速的一体化运作，成为了主要问题，而解决这一问题的主要方法，就是依靠数字化的手段。2020年12月30日，美的又进行了业务架构和战略主轴的升级，其中“数智驱动”取代“效率驱动”成为战略主轴之一，进一步明确了通过全面数字化，外部拉通用户、内部打通业务的方向。今年8月份，方洪波在2023全球商业创新大会上，做了主题为“数字美的”的演讲，提到美的集团已经实行了统一的数字化底座，并成立了两个研究机构，一个是集团AI创新中心，另外一个是软件工程院。方洪波还明确提到美的数字化，已经开始进入到3.0阶段。这都说明，美的运用数字化手段，实现系统协同、实现一体化的业务增长，越来越深入。在“数字美的2025”的规划中，从业务数字化、数据业务化、数字技术、AIoT化以及数字创新五个方面提出新目标：业务数字化，建设DTC数字平台，业务在线化要达到100%。数据业务化，数字驱动运营达到70%，智能化决策要做到40%，核心指标体系是现在的10倍。数字技术保持行业领先优势，将数字决策技术与业务完全融合，物联网中台达到10亿级连接能力。AIoT化，智能家居做到全球行业首选。发展数字创新业务，孵化1-2家上市公司。

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当你走到更高的层面，你会发现原来的问题，已经不再是问题。今天的美的也是如此，困扰多年的事业部的协同问题，在完成数字化转型，并进入到系统协同的一体化阶段后，也已经不再是问题。 04.美的解决协同问题，带给我们的启示俗话说，罗马不是一天建成的，老大难的问题也不是一天能解决的。美的解决事业部的协同问题，前前后后经历了23年之久，直到今天也不能说一点问题都没有了，但整体来看已经有了本质上的改观。从美的的经历来看，我觉得至少有三点启示，看是否也对你有帮助。● 始终抓西瓜，少去管芝麻企业中的问题总是层出不穷，似乎永远也解决不完，这里应该把“似乎”两个字去掉。既然永远也解决不完，那就只剩下一条路，先解决什么问题。美的在面临激发事业部活力，还是解决事业部协同问题时，如果没有能力一次性解决两个问题，那就先解决主要问题，次要问题暂时先放一放。这就是我们常说的，抓住主要矛盾。我更习惯把它说成：始终抓西瓜，少去管芝麻。因为芝麻管得越多，西瓜早晚得丢。美的在第一阶段，就是主要解决事业部的活力问题，弱协同就弱协同，不影响大方向。到了第二阶段，内耗问题成为主要矛盾，那该强协同就强协同。每个阶段的主要矛盾不一样，管理者要做的是，能不能找到并始终抓住每个阶段的主要矛盾。

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● 不要幻想一步到位和一劳永逸有客户老板听我讲过美的的第三阶段，能够同时兼顾活力与协同，就很想自己的企业也能短时间变成这样。这种愿望当然能够理解，谁又不想呢？就连美的当年，也在不断探讨和试验不同的组织架构，也是想要做到兼顾，既不伤害活力，还能减少浪费。但这么多年的实践证明，没有一步到位，也没有一劳永逸，美好的愿望只能是随着企业能力的增长和技术的进步，一步步接近。外部数字化技术的进步，也许会加速这一进程，但内部能力的增长，实在是没法一蹴而就，就像人身上的肌肉，不是一口口吃出来的，而是一点点练出来的。● 穿上跑鞋比等待答案更重要有不少企业高管问过我这样一个问题，美的怎么知道如何变革才是对的？我理解他们的潜台词是说，要有明确结果的时候，我们才会变革，否则怎么敢保证做了就一定对呢。请告诉我们，美的是怎么得到正确答案的？那个正确答案是什么？这又带来另一个问题，美的在变革前，真的知道正确答案吗？我只能说，美的能看到战略大方向，但在真正行动前，并不知道每一次行动的结果会是什么，也不可能知道每一次的正确答案在哪里。那美的是怎么取得好结果的？又是怎么找到正确答案的？行动，只有行动。穿上跑鞋比等待答案更重要，因为答案是等不来的。每一个人、每一家企业都有属于自己的正确答案，别人的答案最多只能叫参考答案。所以，你要做的不是等待你的正确答案，而是拿着别人的参考答案，开始自己的行动。

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 最后的话美的解决事业部的协同问题，走过了三个阶段的历程：第一阶段，弱协同，是行政协同。第二阶段，强协同，是组织协同。第三阶段，一体化，是系统协同。美的的经历，还有三点启示，供你参考。一是，始终抓西瓜，少去管芝麻。二是，不要幻想一步到位和一劳永逸。三是，穿上跑鞋比等待答案更重要。你的企业是否也是事业部制？还是准备采取事业部制？又是如何解决事业部的协同问题的？ 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。